ANAとJAL､事業環境が似ているのに｢マイル｣｢LCC｣｢貨物｣における成長戦略が大きく異なっている背景事情 | ビジネス | 東洋経済オンライン

日本の空の玄関口、ANA（全日本空輸）とJAL（日本航空）。どちらも日本を代表する航空会社で、事業を営む環境も似ているように見えます。しかし、それぞれの新しい中期計画を見ると、成長へのアプローチに興味深い違いがあることが分かります。それは、いわゆる「格安航空会社（LCC）」への取り組み方、顧客とのつながりを深める「マイレージ（航空会社のポイントプログラム）」、そして「貨物事業」における戦略の違いです。

まず、LCCについて。LCCは、手頃な価格で気軽に飛行機に乗れるサービスを提供し、近年人気が高まっています。ANAは、既存のLCCであるPeach Aviationをグループに迎え入れ、さらに新たなLCCブランドも立ち上げるなど、LCC事業を積極的に拡大する姿勢を見せています。一方、JALは、既存のLCCとの連携を深める方向で、ANAほど大規模な自社ブランドのLCC展開には踏み込んでいないようです。これは、LCC市場の成長を取り込みつつも、自社のブランドイメージや既存事業とのバランスをどう取るか、という両社の考え方の違いと言えるかもしれません。

次に、マイレージ事業。これは、飛行機に乗るほどポイントが貯まり、特典に交換できる仕組みです。顧客の囲い込みや、航空会社へのロイヤリティ（愛着）を高める上で非常に重要です。ANAは、このマイレージプログラムをさらに強化し、航空券だけでなく、様々な提携サービスでもポイントが貯まるようにするなど、顧客との接点を広げようとしています。JALもマイレージは重視していますが、ANAのような積極的なサービス拡充というよりは、既存のプログラムの価値を高めることに注力しているように見えます。

そして、貨物事業。コロナ禍を経て、オンラインショッピングの普及などから貨物輸送の重要性が増しています。ANAは、貨物事業を新しい成長の柱として位置づけ、設備投資などを通じて強化していく方針です。JALも貨物事業は収益の柱の一つですが、ANAほど「新たな成長の柱」として前面に打ち出しているわけではないようです。これは、両社がこれまでの経営戦略の中で、どのような事業を強みとしてきたか、そして今後どこにリソースを集中させるかという、それぞれの「得意分野」や「未来への見通し」の違いが表れていると言えるでしょう。事業環境は似ていても、それぞれの個性や戦略が、今後の成長の差となって現れるかもしれません。