[ITmedia ビジネスオンライン] 実務能力は高いのになぜ？ 「部下が辞めていく」上司と構造的な問題点

「あの人は仕事ができるのに、なぜか部下が次々と辞めていく…」

このような光景、あなたの周りでも見かけたことはありませんか？

特に、それまで現場で素晴らしい実績を上げてきた人が、管理職になった途端にチームの雰囲気が悪くなったり、メンバーが次々と退職したりするケースは、多くの企業で「あるある」として語られています。

つい、「あの管理職のマネジメント能力が低いんだね」と、その人の個人的な資質の問題にしてしまいがちです。しかし、この記事で指摘されているのは、そう単純な話ではない、ということです。

実は、そこにはもっと深い、組織全体の構造に関わる問題が隠れていることが多いのです。

考えてみてください。ある人が、一人で黙々と作業を進めるのが得意で、驚くほどの成果を出す「エースプレーヤー」だったとします。その人が、その実績を買われて管理職に抜擢されたとしましょう。その人は、これまで培ってきた「自分で問題を解決する力」や「高い専門知識」を武器に、チームを率いようとします。

しかし、管理職の仕事は、一人で成果を出すこととは全く異なります。チームメンバー一人ひとりの個性や強みを生かし、それぞれの成長をサポートし、チーム全体として目標を達成していくことが求められます。

「自分でやった方が早い」「なんでこんな簡単なことができないんだ？」

もしかしたら、そんな思いが芽生えてしまうかもしれません。そうなると、部下は自分で考える機会を奪われ、指示待ちになってしまったり、自分の能力を十分に発揮できずにモチベーションが下がってしまったりします。結果として、「ここでは成長できない」「自分の力を試せない」と感じた部下は、会社を去ってしまう、という悪循環に陥りやすいのです。

つまり、優秀な「プレーヤー」であることと、優秀な「マネージャー」であることは、求められるスキルが全く違うのです。にもかかわらず、多くの企業では、プレーヤーとしての実績だけを見て管理職に昇進させてしまい、マネージャーとしてのスキルアップの機会を提供しない、あるいはその役割の変化を十分に理解させないまま、現場に送り出している、という構造的な問題が潜んでいると考えられます。

この問題は、単に「あの管理職がダメだ」で終わらせるのではなく、企業全体で「管理職に求められる役割とは何か？」「どうすれば部下を育て、チームの力を最大化できるのか？」という視点から、人材育成の仕組みや評価制度を見直していく必要がありそうです。