しわ寄せはまた氷河期世代に 初任給バブルへの原資転用、我慢の限界 (河合薫 上司と部下の力学)

最近、「初任給の引き上げ」というニュースをよく耳にしますね。優秀な若い人材を確保しようと、多くの企業が新卒の給与を上げています。これは、企業が未来への投資として、若い世代に期待をかけている証拠とも言えるでしょう。しかし、その一方で、この「初任給バブル」と呼ばれる動きが、社内の他の世代、特に「氷河期世代」と呼ばれる人たちに、しわ寄せをもたらしているのではないかという議論も出てきています。

「氷河期世代」とは、主に1970年代前半から1980年代半ばに生まれた世代を指します。彼らが社会に出た頃は、バブル経済が崩壊し、就職が非常に厳しかった時代でした。希望する職に就けなかったり、非正規雇用を余儀なくされたり、苦労を重ねてきた人が少なくありません。そんな彼らが今、職場で中堅やベテランとして活躍しているケースも多いはずです。

今回の議論の核心は、新しい社員の給与を上げるために、既存社員の給与水準や評価が相対的に据え置かれたり、あるいはその原資が既存社員の待遇改善に回されなかったりするのではないか、という懸念です。会社全体の人件費には限りがある中で、一部の層に手厚くすれば、別の層にしわ寄せがいくのではないかという見方ですね。特に、長年会社を支えてきたにも関わらず、経済的な恩恵を十分に受けられなかった氷河期世代が、再び「我慢」を強いられる構図になっているのではないか、という指摘は、多くの人にとって共感できる部分があるかもしれません。

もちろん、企業が新しい才能を惹きつけるために初任給を上げるのは、企業の成長戦略としては理解できます。しかし、社内の世代間の公平感やモチベーション維持も、非常に重要な課題です。長年会社に貢献してきた社員が「報われない」と感じてしまえば、組織全体の士気にも影響が出てくるでしょう。これは、単なる賃金の問題だけでなく、社員一人ひとりの会社に対する信頼感や、働きがいにも深く関わる問題だと言えます。

企業は、新しい人材を確保しつつ、既存の社員、特にこれまで苦労してきた世代が納得して働けるような、バランスの取れた人事戦略が求められています。給与だけでなく、キャリアパスの提示、スキルアップの機会、働きやすい環境づくりなど、多角的な視点から社員のエンゲージメントを高める努力が必要不可欠です。すべての社員が「自分は会社に必要とされている」と感じられるような、公正で透明性のある評価制度や報酬体系の構築が、これからの企業には強く求められているのではないでしょうか。