「部下に好かれる上司」は二流？一流リーダーが重視する指標

■ 背景: 多くの管理職が「部下との良好な人間関係」や「信頼されていること」を自身の強みとして挙げる。しかし、外資系企業と日本企業で人事責任者を務め、著書『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏は、こうした「部下に好かれること」が必ずしも優れたリーダーシップの証ではないと警鐘を鳴らす。チーム内の人間関係が円満に見えても、それは実質的な成果や成長を妨げる要因を隠している可能性があるという。この指摘は、多くの日本企業で長年培われてきた「和を重んじる」文化や、上下関係におけるコミュニケーションのあり方に一石を投じるものだ。

■ なぜ重要か: 部下からの人気や好感度を重視するあまり、本来チームが達成すべき目標達成へのコミットメントや、個々のメンバーの能力開発といった、より本質的な指標が見過ごされがちになる。例えば、部下の意見に反対できない、厳しいフィードバックを避けるといった行動は、短期的な人間関係の維持には繋がるかもしれないが、長期的にはチームのパフォーマンス低下や、個々の成長機会の損失を招く。南氏が示唆する「2つの指標」とは、こうした表面的な友好関係を超え、組織としての成果と個人の成長を最大化するための、より客観的で定量的な評価軸であると考えられる。これは、成果主義が浸透しつつある現代のビジネス環境において、組織運営のあり方を再考する上で極めて重要だ。

■ 編集部の見立て: 南氏が挙げる「2つの指標」の具体的な内容は、記事の核心部分であり、読者が最も注目するところだろう。おそらく、それは単なる「成果」という言葉に留まらず、例えば「目標達成への貢献度」や「個人のスキルアップ・成長度」といった、より多角的で具体的な評価項目を指していると推測される。一流のリーダーは、部下から「嫌われる勇気」を持って、時には厳しい判断を下し、チーム全体を成長軌道に乗せることを優先する。今後、多くの管理職が、自身のリーダーシップスタイルを省みるきっかけとなるだろう。特に、コロナ禍を経てリモートワークが定着し、部下との物理的な距離ができた今、表面的な人間関係に頼らないリーダーシップの重要性は増していると言える。