「誰かが我慢」する職場はなぜ続かないのか

■ 背景: 組織開発コンサルタントの勅使川原真衣氏は、2万人を超える組織を見てきた経験から、多くの職場で「誰かが我慢することで成り立っている」現状を指摘しています。これは、個人の能力や献身に頼り、問題の本質から目を背けている状態と言えます。例えば、特定の社員が長時間労働を厭わず、他のメンバーの業務遅延をカバーし続ける、あるいは、新しい意見や改善提案が出ても、既存のやり方に慣れた層の反対を恐れて、発言者が自ら「我慢」して波風を立てないようにする、といった光景がこれに該当します。このような状態は、一見すると業務が回っているように見えますが、組織全体の健全性や持続可能性という観点からは、極めて脆弱な基盤の上に成り立っていることを示唆しています。

■ なぜ重要か: 「誰かが我慢」する職場が続かない理由は、その我慢の限界と、それによって生じる組織への悪影響にあります。まず、我慢している当事者が、いつか限界を迎える可能性が高いことです。心身の疲弊、モチベーションの低下、あるいは転職といった形で、その「支え」が突然失われるリスクがあります。そうなった場合、業務の停滞や品質低下は避けられず、組織全体に大きな混乱をもたらしかねません。また、我慢を強いられる状況は、他のメンバーの当事者意識や成長機会を奪うことにも繋がります。結果として、組織全体の学習能力や適応力が低下し、変化の激しい現代においては、競争力の低下やイノベーションの阻害といった深刻な問題を引き起こす可能性が高まります。例えば、ある部署でベテラン社員が長年一人で抱え込んでいた業務が、その社員の退職により、後任者が見つからず、部署全体の機能不全に陥った事例などが考えられます。

■ 編集部の見立て: 勅使川原氏の指摘は、表面的な業務遂行に囚われがちな現代の多くの企業にとって、警鐘を鳴らすものと言えます。単に「誰かが頑張ればなんとかなる」という考え方は、短期的な視点に過ぎず、中長期的な組織の成長やレジリエンス（回復力）を著しく損なうリスクを孕んでいます。今後は、個人の「我慢」に依存するのではなく、業務プロセスや組織文化そのものに潜む非効率性や不均衡を、データや対話を通じて可視化し、組織全体で改善に取り組むアプローチがより一層求められるでしょう。具体的には、従業員エンゲージメント調査や360度評価などを活用し、隠れた「我慢」の構造を炙り出し、それらを解消するための具体的な施策（例えば、業務分担の見直し、権限委譲の促進、心理的安全性の高いコミュニケーション文化の醸成など）を、経営層が主導して実行していくことが不可欠になると考えられます。この「我慢」の構造を放置することは、将来的な組織崩壊のリスクを高めることに他なりません。